A Leroy Merlin cresceu colada ao cliente

Executivos e funcionários da Leroy visitam os consumidores na casa deles e convidam os clientes para grupos de debate

Por Aline Scherer

18 maio 2014, 09h06

Leroy Merlin: o desafio era crescer de maneira acelerada sem reduzir a satisfação dos clientes (Alexandre Battibugli/EXAME/)

São Paulo – Em 2009, a varejista francesa de material de construção Leroy Merlin faturou 1,7 bilhão de reais no Brasil e estabeleceu uma meta ambiciosa de expansão: dobrar o faturamento nos cinco anos seguintes, com a abertura de 14 lojas.
Para isso, seu presidente, o francês Alain Ryckeboer, investiu 1,2 bilhão de reais na inauguração dessas novas unidades. Mas essa expansão teria de vir acompanhada de um cuidadoso olhar para o atendimento aos clientes.
“Nossos índices de satisfação eram bons”, diz Ryckeboer. Mas, como em qualquer processo de crescimento acelerado, havia o risco de perder o padrão de atendimento nas novas lojas. Para monitorar a transição, cerca de 30 000 clientes foram abordados na saída das lojas da Leroy e responderam a uma pesquisa de satisfação em 2013.
Executivos e funcionários da Leroy também visitam os clientes na casa deles — Ryckeboer, por exemplo, fez isso 20 vezes nos últimos três anos — e costumam convidá-los para grupos de debate sobre o atendimento e a oferta de produtos nas lojas. Veja abaixo as principais medidas e o resultado.
Mesa-redonda com clientes
Grupos de 14 clientes são convidados a participar de uma mesa-redonda para falar sobre suas experiências de compra e a passear pela loja apontando falhas. Em 2013, 82 desses encontros reuniram 1 148  clientes.
Exército de “clientes ocultos”
A Leroy recrutou cerca de 6 000 consumidores em 2013 para atuar como “cliente oculto” em suas lojas e em concorrentes. Eles fizeram compras e analisaram itens como oferta de produtos, atendimento e qualidade da entrega.
Treinamento sob medida
Com base nas informações obtidas  em pesquisas com os clientes e na opinião dos vendedores mais bem avaliados, a Leroy treina seus 7 000 funcionários. Em 2013, cada um deles recebeu, em média, 35 horas de treinamento.
Recompensa para o grupo
Vendedores não ganham comissão individual, e sim por atingir metas da seção em que trabalham. Entre essas metas está a gestão de estoque: o grupo não pode deixar faltar os produtos, mas também não devem ter itens encalhados.
Na casa de quem comprou
Executivos e funcionários da Leroy vão à casa dos clientes. A visita dura 1 hora e meia. Nela se observa o uso do que foi comprado e se discutem as falhas no portfólio e no atendimento. Em 2013, 4 000 clientes das lojas foram visitados.
Resultado
O faturamento da Leroy mais do que dobrou desde 2009 — e chegou a 4 bilhões de reais em 2013, com 31 lojas. Mesmo assim, nos últimos dois anos o número de clientes que se dizem “encantados” — que dão nota 9 ou 10 à varejista — cresceu 10%. Hoje, mais da metade deles está nesse grupo.
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