Como algumas indústrias vêm driblando a crise econômica

Com a queda no consumo, a indústria busca maneiras de driblar a desaceleração e recuperar os resultados no país

Por Aline Scherer

14 maio 2015, 05h56

Marcos Scaldelai, da Bombril: embalagens maiores e mais promoção no ponto de venda (Germano Lüders / EXAME/)

São Paulo – Em 2014, o volume de vendas da fabricante de produtos de limpeza Bombril aumentou 10,4% em relação ao ano anterior. Mas essa não foi exatamente uma boa notícia. Em valor, as receitas ficaram estagnadas em 1,1 bilhão de reais, o mesmo patamar registrado no ano anterior.
É um sinal claro de que os consumidores compraram mais produtos da empresa, no entanto, trocaram opções mais caras por outras mais baratas. Justamente o inverso do que Marcos Scaldelai, presidente da companhia, e seu time esperavam. A meta era fazer com que produtos com margem maior representassem 35% do total do faturamento até dezembro.
O resultado foi 5 pontos percentuais aquém desse alvo. Num plano de reação à mudança no comportamento do consumidor, a empresa decidiu oferecer os produtos mais rentáveis em embalagens maiores. Dessa forma, o consumidor consegue pagar menos por litro de produto comprado — e a empresa não perde a venda.
Além disso, a Bombril aumentou a frequência de promoções no ponto de venda, em que um produto mais barato vai como brinde na compra de dois mais caros. A verba para publicidade permaneceu intacta — o equivalente a 6% do faturamento —, mas o foco dos anúncios passou a ser destinado a promover itens mais caros e os que outras marcas não oferecem, como um limpador específico para mamadeiras de bebê.
As medidas começam a surtir efeito. No primeiro trimestre, a participação dos produtos mais caros no faturamento chegou a 32%. “Quando o consumidor está mais criterioso nas escolhas, é hora de fortalecer a marca”, diz Scaldelai.
A prioridade de dez entre dez executivos no Brasil é mesmo tentar driblar a desaceleração da economia e a consequente diminuição no consumo. Em abril, o índice de expectativa do consumidor medido pelo Ibope e pela Confederação Nacional da Indústria atingiu o menor nível desde 2001.
Num sinal da freada na disposição de compra dos brasileiros, a receita dos atacadistas responsáveis por abastecer o varejo com itens de alimentação, higiene e limpeza caiu 10% de janeiro a março deste ano. “Até dezembro a desaceleração deverá ser sentida com mais força pela classe C, com o crescimento do desemprego”, afirma o economista Aloisio Campelo, superintendente adjunto do Instituto Brasileiro de Economia da Fundação Getulio Vargas do Rio de Janeiro.
Para a indústria de consumo, o principal desafio é fazer o produto caber no bolso do consumidor sem ceder à guerra de preços — algo que tende a cor­roer a rentabilidade no longo prazo. Uma alternativa para isso está na variação do tamanho das embalagens. De um lado, cresce a oferta das versões tamanho-família, em que o preço por volume sai menor, como fez a Bombril.
A oferta desse tipo de embalagem cresceu 60% no portfólio das empresas em 2014, segundo a consultoria Nielsen. Mas há também a aposta contrária, sobretudo para itens mais caros: aumentar a oferta de embalagens reduzidas, que exigem um desembolso menor na hora da compra.
A fabricante de bens de consumo Procter & Gamble, que não freou investimentos em lançamentos e aumentou 20% da verba destinada à promoção de marca, participou das duas pontas desse movimento. Suas linhas de xampu têm três tamanhos. A empresa está apostando nos dois extremos: as embalagens pequenas ou as maiores. A fabricante de alimentos Danone seguiu um caminho parecido.
O produto com maior crescimento no primeiro trimestre deste ano foi o garrafão do iogurte Activia com 1,3 litro, cuja venda cresceu 20% em relação ao mesmo período de 2014. A empresa lançou em outubro uma versão da sobremesa Danette com o dobro do tamanho original. Em fevereiro, colocou no mercado uma embalagem indivi­dual do Danoninho para beber — antes só havia a opção em pacotes com quatro unidades. “É uma maneira de manter o interesse por produtos com mais valor agregado”, diz Cesar Tavares, diretor de marketing da Danone.
Uma forma de buscar resultados mais certeiros em tempos incertos é concentrar esforços em marcas já conhecidas do consumidor. A lógica norteou a decisão da fabricante de bens de consumo Unilever no lançamento do sorvete Chantibon, variação de um produto que foi sucesso de vendas nos anos 80.
A marca voltou ao mercado no início de maio. “O custo de desenvolvimento foi equivalente ao de um produto novo, mas a marca Chantibon já era forte e decidimos que seria a opção menos arriscada”, afirma João Campos, vice-presidente de alimentos e bebidas da Unilever.
Para evitar um golpe comum em períodos de economia enfraquecida — a baixa fidelidade dos consumidores —, há empresas que decidem algo mais radical: experimentar novos modelos de negócios. Em maio, a fabricante de eletrodomésticos Whirlpool inaugura um novo modelo de vendas em parceria com a fabricante de bebidas Ambev. Juntas, as empresas desenvolveram cápsulas para a produção caseira de refrigerantes, cervejas e outros oito tipos de bebida, numa máquina lançada pela Whirlpool.
As cápsulas serão vendidas em lojas e por meio de assinatura mensal. Com a queda na produção e nas vendas, a Whirlpool, dona das marcas Consul e Brastemp, anunciou no dia 29 de abril o corte de 3 000 dos 22 000 postos de trabalho ao longo dos últimos 12 meses. Mesmo assim, a companhia deverá lançar 200 produtos até o final de 2015 — 20 mais do que no ano passado. “A única verba que a gente não mexe é a destinada a surpreender os clientes”, afirma João Carlos Brega, presidente da Whirlpool no Brasil.
Para algumas empresas, a reação não se restringe a alterações de port­fólio, mas também a novas táticas de atuação regional. O Nordeste, que puxava parte do crescimento do país até poucos anos atrás, tornou-se uma das regiões mais atingidas pela desaceleração.
Até dezembro, deve ser a região do país com a maior queda de participação no consumo brasileiro, de 19,5% para 19% — o equivalente a 17 bilhões de reais a menos em circulação no varejo local, segundo estudo da consultoria IPC Mar­keting. É a primeira vez que isso acontece desde que se tornou o segundo maior mercado consumidor do país, em 2008.
O encolhimento interfere nos planos de empresas como a fabricante de bebidas Brasil Kirin. Desde outubro, a empresa deixou de fazer apenas anúncios nacionais para lançar anúncios exclusivos para mercados regionais. No Nordeste, ampliou 20% a verba de publicidade.
“Realocamos investimentos onde precisamos retomar o crescimento”, diz Douglas Costa, vice-presidente de marketing da Brasil Kirin, uma das mais tradicionais patrocinadoras do Carnaval em Salvador. Ainda é cedo para saber se o esforço trará resultados. Mas é claro desde já que se aproximar dos consumidores pode ser a única maneira de driblar o pessimismo do mercado e seguir na lembrança dos clientes, mesmo depois que a turbulência passar.
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