Carlos Brito, da AB InBev, fala sobre a cultura da empresa

Num depoimento obtido com exclusividade por EXAME, o presidente da AB InBev, Carlos Brito, fala sobre a cultura que o levou ao topo do mercado global de cerveja

Por Cristiane Mano, Aline Scherer

26 nov 2015, 09h32

Carlos Brito, da AB InBev: “Sonho grande, gente excepcional. ser dono. Se você gosta, seja bem-vindo”  (Arquivo Falconi Consultores de Resultado/)

São Paulo — À frente da cervejaria AB InBev há dez anos, o carioca Carlos Brito é um dos mais incansáveis missionários da cultura de eficiência criada pelo trio de empresários Jorge Paulo LemannMarcel Telles e Carlos Alberto Sicupira. Os mais de 150 000 funcionários da cervejaria em 25 países seguem hoje a mesma cartilha de gestão.
Eles formam, segundo Richard Dobbs, sócio da consultoria de estratégia McKinsey, o grupo de “brasileiros que administram uma das melhores companhias americanas melhor do que os americanos”.
Brito falou sobre os princípios que regem a companhia num evento da consultoria Falconi, do consultor Vicente Falconi, que ocorreu em São Paulo poucos dias antes do anúncio da oferta pela SAB Miller. A seguir, os principais trechos.
Aquisições: “Na maioria das vezes, encontramos um vácuo e é ali que entramos”
“A maioria das empresas não dá bola para a cultura corporativa. Em geral, quando chegamos com a nossa cultura, depois de uma aquisição, não há nada no lugar porque ninguém investe muito tempo nesse tema. Muitas vezes, a cultura está ali na parede. Mas ninguém a pratica. Na maioria dos casos, encontramos um vácuo e é ali que nós entramos. 
O que fazemos? Seguimos sempre o mesmo roteiro: no dia zero, assinamos os papéis. No dia 1, anunciamos. No dia 2, desembarcamos com nosso time para falar de sonho, gente e cultura. Não falamos nada a respeito de sinergia, negócio, nada. Falamos dos valores que são importantes para nós como grupo.
Reunimos para essa conversa o maior número de pessoas possível e procuramos responder a todas as perguntas de forma objetiva e sincera, sempre com base em nossos princípios. Em seguida, temos de ter certeza de que os líderes na nova empresa estão 100% alinhados com essa cultura. Sonho grande, gente excepcional, ser dono. Se você gosta, seja bem-vindo.
Uma das coisas interessantes que ocorrem nessas transações é que damos oportunidade a gente nova que vinha esperando há anos por uma promoção. Uma vez promovida, essa pessoa vai querer mostrar para todo mundo que deveria estar ali há mais de cinco anos.
E que as pessoas diziam que acreditavam nela, mas não davam oportunidade. E nós a conhecemos há cinco dias e já a promovemos. Essa pessoa, com grande probabilidade, vai ser dona na nova empresa e uma embaixadora de nossa cultura.”
Cultura: “A empresa não é uma logomarca”
“A empresa não é uma logomarca nem um prédio de escritórios. A empresa são as pessoas. Se existem pessoas animadas, andando para a frente e querendo conquistar mais coisas, a empresa também avança. Se todos estão indo em direções diferentes, não são motivados, não entendem as decisões que estão sendo tomadas, a empresa para.
Como queremos construir uma empresa exemplar, temos de ter as melhores pessoas. Não é muito diferente do que se ouve por aí. Ninguém diz que quer contratar pessoas medianas. Mas daí a direção manda o terceiro escalão da empresa para contratar jovens nas universidades.
Na nossa empresa, eu e meus colegas vamos pessoalmente nas universidades contratar os jovens talentos. Na maioria das empresas, fala-se uma coisa e se faz outra.”
Carreira: “Não queremos ser uma empresa de aluguel”
“Criamos um sistema que expele o profissional que se une à empresa para construir currículo. Não gostamos das pessoas que acham bom ter uma empresa no currículo por três anos, depois outra, e por aí vai. Porque elas têm uma visão de curto prazo — e não ligam muito para os efeitos de longo prazo. Por isso, as decisões não são tão boas.
Estão ali para construir o currículo delas, e não para construir a empresa e o sonho da empresa — e queremos o contrário. O dono acredita que, se a empresa cresce, ele cresce junto. O executivo não liga muito para isso, ele só quer estar ali por dois ou três anos. Leva tempo construir uma empresa. E ele não tem tempo para isso. 
Por aí tem gente que acha que dois anos é longo prazo. Nossas opções de ações só podem ser resgatadas entre cinco e dez anos. Nossa intenção é afastar o executivo profissional. Cinco anos é uma vida? Ótimo, então não venha. Mas, se você vai ficar aqui por 30 anos, o que são cinco anos? Nada. Sempre damos o exemplo do carro alugado.
Num carro alugado, algumas pessoas testam coisas diferentes que não fariam no próprio carro. E de­volvem o carro para alguém no final do dia que vai sofrer as consequências. É por isso que não queremos ser uma empresa de aluguel.”
Motivação: “O espírito de dono precede qualquer benefício”
“Ser dono do que você faz é diferente de ter um emprego. Aquilo faz parte de sua vida. Você é comprometido com aquilo. Você está envolvido com aquele sonho. Você não é um profissional, é um dono. Muita gente acha que dá para despertar a atitude de dono nas pessoas ao oferecer incentivos e bônus. Dizemos que não.
Essas iniciativas reforçam um pensamento existente. Quem não pensa como dono vai continuar pensando nele em primeiro lugar e na empresa em algum momento. O dono pensa na empresa em primeiro lugar, no grupo em segundo e nele mesmo em terceiro ou quarto. Porque ele sabe que, se tudo isso andar, ele anda junto. Esse espírito de dono já está lá e precede qualquer benefício.”
Avaliação: “O feedback não serve só para quem está no começo de carreira”
“Quando me perguntam o que foi importante na minha carreira, sempre respondo que foram feedbacks duros e construtivos. Sempre tive chefes genuinamente interessados no meu sucesso e que, portanto, davam feed­backs duros e construtivos, sem pena, quando necessário. Nunca destrutivos. Honestos, dizendo aquilo que eu tinha de ouvir, e não o que eu queria ouvir. Isso nunca acaba.
O feedback não serve só para quem está no começo de carreira. Não. Estou na companhia há 26 anos e, em outubro do ano passado, o conselho me deu um feedback muito duro. Falou que algumas coisas estavam boas e outras não. Aí há duas opções. Uma é ficar irritado, na defensiva. Isso é burrice. Se confia nas pessoas e confia no que elas lhe disseram, você usa essa informação a seu favor.
Dorme, se acalma, levanta no dia seguinte já com um plano de ação. Eu acordei no dia seguinte energizado. E várias coisas que eu fiz com meus colegas de lá para cá foram ­baseadas nessa conversa. Vários anos atrás recebi um feed­back que me marcou. Era meu aniversário de casamento, e eu tinha um jantar marcado com minha mulher.
Na época, meu chefe me chamou às 3 da tarde para uma reunião de feedback. A avaliação demorou 6 horas. Acabaram meus planos de comemoração. Naquela época, ele me falou: ‘Brito, você é um cara difícil de trabalhar’. Eu era o diretor de vendas, e para mim não existia mais nada. Meu time e nossa atividade eram a coisa mais importante na companhia, na minha opinião.
Achava que as demais áreas não funcionavam bem. O pessoal de fábrica não entregava o produto que a gente precisava, o pessoal de distribuição não entregava o que deveria entregar, o pessoal de RH não contratava como deveria. Ele disse: ‘Se você realmente um dia quiser meu lugar, precisará mudar muito. Você vai ter de ouvir mais.
E, se acha que essas outras áreas da empresa não funcionam bem, por que não vai lá e conserta?’ Foi duro, muito duro. Mas foi excepcional. Porque até hoje eu não ouço tanto quanto deveria, mas passei a ouvir mais e a falar menos. Temos dois ouvidos e uma boca por alguma razão. Numa empresa que compramos há alguns anos, pedi para ver a avaliação de desempenho dos 30 principais líderes.
A companhia não estava quebrando, mas não tinha uma performance espetacular. Mas a avaliação de todo mundo era espetacular. Como é que pode? Alguém tem de ter coragem de dizer às pessoas o que elas precisam ouvir. A maioria prefere dizer aquilo que elas querem ouvir. É fácil dizer que é preciso ser honesto com as pessoas. Mas ninguém vai lá e faz.
Em vez disso, diz: ‘Ah, hoje é sexta-feira. Vai estragar o fim de semana da pessoa. Vamos deixar para segunda’. Aí, na segunda, você viaja e passam meses até que chega a hora de uma nova avaliação de desempenho. E de novo a pessoa ouve que é espetacular.
E dez anos depois você continua dizendo que ela é espetacular, até que um dia é necessário encarar a reali­dade de que a pessoa não tem mais futuro na companhia. Você fez um desfavor para essa pessoa. A vida é curta, só se vive uma vez. Dez anos depois, a pessoa tem muito mais dificuldade de se movimentar de um lugar para o outro, porque ficou mais velha.
Infelizmente é assim que o mercado funciona. Durante anos você achou que estava fazendo um favor para a pessoa ao não lhe dizer aquilo que ela tinha de ouvir. Na verdade, fez um desfavor a ela. Não deu àquela pessoa a oportunidade de melhorar, pois omitiu um feedback valioso, honesto e construtivo.”
Custos: “O dinheiro da companhia é o dinheiro de todo mundo”
“Numa empresa de donos, é muito fácil falar sobre o dinheiro da empresa. Porque o dinheiro da companhia é o dinheiro de todo mundo. Em muitos outros lugares os executivos pensam assim: ‘Ah, a empresa é rica. Quando eu for viajar, quero ficar no melhor hotel, ir de primeira classe e escolher o menu degustação no jantar’. Algo que talvez eles não fariam se estivessem viajando com seu dinheiro e com a família.
Na nossa empresa ninguém tem carro como benefício, ninguém tem clube da empresa nem secretária exclusiva. Temos o seguinte: se a empresa for bem, pagamos um bônus. E cada um faz o que quiser com o bônus. Não queremos nos meter na vida de ninguém nem decidir o carro que as pessoas dirigem. Não gostamos de sinais de status dentro da companhia, como dar um carro melhor a um ou outro.
Tanto é que nossos ambientes são abertos, ninguém tem sala. Em 2008, muitas empresas nos Estados Unidos começaram a dizer que fariam um programa duro de controle de despesas durante dois anos. Cortaram coisas como viagem de primeira classe e hotel cinco estrelas para os executivos. Nossos investidores não vieram nos perguntar qual seria nossa postura naquele momento.
Porque, no nosso caso, esse tipo de compor­tamento não é um programa de apenas dois anos — do tipo que, quando as coisas melhoram, todo mundo volta a gastar de novo. Tratar o dinheiro da companhia como se fosse nosso é ­parte de nossa cultura.”
Metas: “Colocamos um sonho lá na frente”
“Colocamos um sonho lá na frente e, a cada três anos, traduzimos o sonho em metas para esse período. Nosso sonho é ser a melhor empresa de bebidas do mundo, juntando as pessoas em um mundo melhor. A cada três anos estabelecemos metas para chegar mais perto do nosso objetivo. Com esse horizonte, fazemos o desdobramento das metas para cada ano.
Mas sempre com a visão de três anos. Estabelecer sonhos e metas é uma arte e é uma ciência ao mesmo tempo. É preciso conhecer o negócio para criar metas esticadas, mas também atingíveis. Se a opção for só pelas atingíveis, nunca será construída uma empresa muito bacana.
Porque vai estar sempre naquilo que é dominado, que as pessoas conhecem e aceitam como possível. Em algum momento, ou em vários momentos, é necessário dizer: ‘Ok, com o que conhecemos chegamos até aqui. Mas queremos chegar até ali’.
Ao percorrer o caminho para chegar àquela meta, você vai tropeçar em algumas coisas, aprender outras, copiar quem faz bem — e nós construímos nossa companhia só copiando coisas de todo o mundo — e vai ver que é possível ir além da meta proposta. Há anos em que isso dá mais certo e outros em que dá menos certo.”
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